Firmy a zaměstnanci stále hledají optimální balanc mezi návratem do kanceláří a zachováním home officu. Nástup práce z domova umocnila protiepidemická opatření z let minulých. V době vrcholící covidové pandemie se tak urychlilo něco, o čem se léta mluvilo jako o budoucnosti. „Některé firmy mají manažerský dohled stále nastavený spíše na kontrolu, na pevně stanovené procesy,“ upozorňuje v rozhovoru pro pořad Souvislosti Českého rozhlasu Plus analytik Tomáš Ervín Dombrovský ze společnosti LMC.

Během lockdownu pracovalo alespoň část týdne 41 až 45 procent zaměstnanců, jejichž druh zaměstnání jim to umožňuje. „Za poslední rok se ten podíl zaměstnanců ustálil na 30 procentech. Tolik lidí má dnes možnost pracovat z domova jeden až dva dny v týdnu,“ nastínil Dombrovský. Podle něho je to „tedy řádově více než před pandemií, kdy to bylo typicky jeden až dva dny v měsíci, a bylo to vnímáno spíše jako nějaký benefit. Dnes se to stalo už takovou normální organizační možností, jak firmy fungují na spoustě pozic, zejména pokud jde o nějaké digitální činnosti.“

Na špici jsou, v tomto ohledu, technologické firmy, které často s hybridním modelem pracovaly už před pandemií. „Byly hodně napřed, měly pro to uzpůsobené i řízení organizace práce, to, jak se domlouvají v týmech… Měly velkou míru autonomie a flexibility nejenom v možnosti práce z domova, ale i ve vlastním rozvržení práce,“ dodal.

„Některé firmy, které a priori příliš nevěří svým zaměstnancům a mají manažerský dohled stále nastavený spíše na kontrolu, na pevně stanovené procesy, tak u nich byla větší tendence dostat své lidi zpátky do kanceláře a pod dohled. Řádově se to dotklo asi deseti procent zaměstnanců,“ řekl Dombrovský a dodává, že u takových lidí je možné zaznamenat poměrně velkou míru frustrace.

„Snaha mít totálně lidi pod kontrolou v procesech, na všechno zákazy, příkazy, a aby si odseděli ten svůj povinný čas v kancelářích, to opravdu připomíná trošičku novodobé nevolnictví. Ale trend na pracovním trhu je úplně jinde. Je tažený větší flexibilitou, autonomií, spoluúčastí tím, že jsou lidi více vtaženi do rozhodování,“ míní Dombrovský.

Význam autonomie popisuje i Vladimír Tuka, zakladatel společnosti NeuroLeadership, který říká, že „ta volba, ta autonomie jako jedna z našich sociálních potřeb je hodně důležitá a do značné míry pro přemýšlející lidi rozhodující.“

Změněná situace, podle něho, vyžaduje změněný leadership. „Adaptace na nové podmínky je naprosto nezbytná a musí se změnit manažeři,“ konstatoval.

„Mnohdy je za odporem k tomu dát lidem volnost strach a bolest – sociální bolest manažerů, kteří jsou ve virtuálním světě méně důležití, méně mají věci pod kontrolou, rozhodují, předvídají, mají pocit, že jsou méně součástí týmu, a to vyvolává sociální bolest,“ popisal Tuka.

„A primární tendence našeho mozku je minimalizovat hrozbu, to znamená bolest, a maximalizovat radost. Oni mají radost z toho, když mají zaměstnance zase zpátky pod kontrolou, zase můžou předvídat, zase jsou ti důležití a zase mají pocit, že patří k sobě,“ dodal.